Natura umană este dificil de conceptualizat și de măsurat în profunzime, existând numeroase domenii și ramuri ale acestora, care încearcă să cuprindă nuanțe ale firii, ale psihicului, ale personalității sau ale abilităților.

Aici intervine, simplu și logic, Circumplexul, cu cele 12 dimensiuni ale sale (de fapt, stilurile considerate vitale pentru a înțelege și a evalua performanțele liderilor și ale membrilor organizațiilor lor), grupate în așa fel încât comportamentul oamenilor și, în ultimă instanță, al organizațiilor să poată fi măsurat. Să explicăm.

La sfârșitul anilor ’70 ai secolului trecut – relatează Robert A. Cooke, de la Human Synergistics International –, cele 12 dimensiuni (stiluri) au fost organizate în jurul profilului amintitei companii, similar cu un ceas, pentru versiunea inițială a ceea ce a fost denumit Life Styles Inventory (LSI).

Acesta a fost dezvoltat de J. Clayton Lafferty, pentru a servi în calitate de chestionar preliminar pentru sesiunile de consultanță cu managerii/directorii executivi, dar și cu angajații unor organizații.

Stilurile au fost identificate după consultarea unor cărți și articole scrise de câțiva dintre cei mai cunoscuți psihologi și psihiatri ai vremii. Folosirea unui cerc pentru a organiza și comunica despre stiluri a fost inspirată de „Cercul Interpersonal”, dezvoltat de Timothy Leary (Interpersonal Diagnosis of Personality, 1957).

Să avem seninătatea de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat, curajul de a schimba ceea ce poate fi schimbat și mai ales înțelepciunea pentru a face deosebirea între cele două posibilități.

–  Marc Aureliu

Cele 12 stiluri au fost dispuse în cadrul profilului, ținându-se seama de două criterii.

Primul se referă la asocierea stilurilor cu nevoi de ordin inferior de securitate a muncii, spre deosebire de nevoile de ordin superior, de satisfacție (utilizarea acestui criteriu a fost determinată de importanța lucrării lui Abraham Maslow despre ierarhia nevoilor, Motivation and Personality, 1954).

Al doilea criteriu are în vedere măsura în care stilul arată o preocupare pentru oameni, spre deosebire de preocuparea pentru sarcini, bazându-se pe cercetările despre leadership ale lui Bass și Stogdill (Bass, B.M.; Stogdill, R.M., Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Free Press, 1990).

Dacă luăm în considerare numeroasele definiții ale leadershipului, din care rezultă, ca un element comun, aprecierea lui ca o activitate prin care comportamentul, credințele și sentimentele membrilor unui grup sunt influențate într-o direcție intenționată, criteriile specificate sunt explicabile (Wright, P.L.; Taylor, D.S., Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Ltd., 1984).

Combinarea acestor criterii a dus la apariția unui profil alcătuit din următoarele patru sectoare (în sensul acelor unui ceasornic, începând cu dreapta sus):

  • Stiluri orientate către Oameni /Satisfacție;
  • Stiluri orientate către Oameni/ Securitate;
  • Stiluri orientate către Sarcini/Securitate;
  • Stiluri orientate către Sarcini/Satisfacție.

 

 

Forma inițială a Circumplexului cuprindea așa-numitele stiluri constructive, orientate către rezultate, autodezvoltare, atitudine umanist-încurajatoare (stilul umanist-încurajator) și afiliere.

Ele sunt importante pentru evaluarea și redirecționarea culturii organizaționale, precum și a impactului pe care liderii îl au asupra adepților.

Aceste stiluri, constructive, contrastează cu celelalte două seturi de câte patru stiluri – pasiv/defensive și, respectiv, agresiv/defensive – care, la rândul lor, pot caracteriza indivizii, echipele sau organizațiile.

Cei care acționează în mod pasiv/defensiv – promovând stilurile denumite aprobator, convențional, dependent și, respectiv, evitare – sunt orientați către oameni, interacționând cu ceilalți, astfel încât să îndeplinească acele criterii specifice de securitate și de siguranță.

Persoanele care se comportă în mod agresiv/defensiv – promovând stilurile denumite opoziție, putere, comparativ și, respectiv, perfecționist – abordează procesele de muncă și sarcinile corespunzătoare acestora în forță, folosind, ca formă de acțiune, autopromovarea, pentru îndeplinirea obiectivelor de securitate și de statut în cadrul organizației.

Aceste opt stiluri de gândire și de comportament, împreună cu cele patru stiluri constructive, alcătuiesc modelul conceptual folosit de Human Synergistics în scopul evaluării și ghidării dezvoltării structurilor organizaționale și a membrilor acestora.

Mulți dintre cei interesați de aspectele prezentate au formulat două întrebări: de ce sunt reliefate trei categorii de stiluri (constructive, pasiv/defensive și, respectiv, agresiv/defensive), de vreme ce majoritatea modelelor de leadership și de cultură organizațională au un număr par de categorii, de regulă două sau patru?; de ce sunt măsurate opt stiluri relativ negative și doar patru dimensiuni pozitive?

Răspunsul are în vedere cercetările ulterioare desfășurate asupra conceptelor prezentate și experiența acumulată de unele organizații în promovarea unor stiluri eficiente de conducere.

De asemenea, în formularea răspunsului trebuie să se țină seama de faptul că, într-o organizație, satisfacția profesională a membrilor acesteia este influențată de climatul organizațional, stilul de leadership și de relațiile interpersonale.

De altfel, optimizarea condițiilor de muncă, asigurarea suportului necesar în situații dificile, reacția promptă la nevoile oamenilor și ajutorul oferit în vederea atingerii performanțelor se află într-o strânsă corelație cu leadershipul transformațional.

În esență, a rezultat că stilurile menționate, în număr de 12, pot fi grupate în trei (constructive, pasiv/defensive și, respectiv, agresiv/defensive) și nu în patru categorii (orientate către Oameni/Satisfacție, orientate către Oameni/Securitate, orientate către Sarcini/Securitate și, respectiv, orientate către Sarcini/Satisfacție), așa cum rezultase din profilul inițial.

Nu este vorba despre simplificare, ci despre optimizare. Altfel spus, datele statistice au demonstrat că există trei categorii, fiecare compusă din patru stiluri strâns corelate între ele.

Stilurile din partea superioară a Circumplexului, inițial împărțite în stiluri orientate către Sarcini/Satisfacție (de exemplu, rezultate) și, respectiv, Oameni/Satisfacție (afiliere), aparțineau, de fapt, unei singure categorii. Cu alte cuvinte, pentru stilurile orientate către nevoile de ordin superior, intensitatea stilurilor orientate către sarcini era strâns corelată cu intensitatea stilurilor orientate către oameni.

Într-adevăr, există persoane care sunt orientate puternic către rezultate, dar mai puțin către afiliere (sau invers), însă aceste cazuri sunt mult mai rare decât cele în care se constată prezența simultană la același nivel (fie el ridicat ori scăzut) a ambelor stiluri.

Convergența celor patru domenii dispuse în zona superioară a profilului poate fi explicată dacă se ține seama de specificul lor.

Stilul autodezvoltare arată o preocupare echilibrată pentru oameni și sarcini, un nivel ridicat de conștientizare a mediului în care își desfășoară activitatea organizația și un interes deosebit pentru propria creștere.

În timp, pe măsură ce vor învăța și vor obține feedback, persoanele care au acest comportament vor recunoaște și vor compensa, probabil, dezechilibrul, dacă el există, între preocuparea lor pentru sarcini și cea pentru oameni.

La fel, cei care sunt orientați, cu prioritate, către rezultate – în special, liderii – vor învăța în timp că implicarea, dezvoltarea și menținerea satisfacției celorlalți sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea obiectivelor propuse; prin educarea gândirii, aceștia chiar reușesc îmbunătățirea stilurilor pozitive, orientate către oameni.

În opoziție cu stilurile constructive, datele obținute prin metode statistice au confirmat deosebirile existente între stilurile orientate către Sarcini/Securitate și cele orientate către Oameni/Securitate.

Liderii care folosesc, în măsură însemnată, stiluri orientate către sarcini (de exemplu, putere și competitiv) nu apelează neapărat la stiluri orientate către oameni (de exemplu, dependent și convențional), și nici invers.

De pildă, pentru cei la care primează nevoile de securitate, principalele lor preocupări se referă la atingerea obiectivelor stabilite prin intermediul sarcinilor, indiferent dacă acest lucru se obține cu prețul afectării relațiilor cu ceilalți (stilurile agresiv/defensive).

Indivizii cu tendințe defensive accentuate sunt orientați, cu predilecție, către interiorul organizațiilor; de regulă, ei au comportamente autoprotectoare, nefiind preocupați prea mult de menținerea echilibrului între sarcini și oameni.

Așadar, Circumplexul Human Synergistics – care, în opinia Iulianei Stan, de la Human Synergistics România, măsoară nemăsurabilul – are următoarele caracteristici distinctive: cele trei domenii majore, opt stiluri defensive și patru stiluri constructive.

În aparență, instrumentul – pentru că, până la urmă, Circumplexul este un instrument –, poate părea, din punct de vedere vizual, dezechilibrat; prioritatea a fost, însă, ca el să fie cât mai echilibrat din punct de vedere teoretic și practic.

Accentuând asupra dezvoltării numai a patru stiluri constructive (bazate pe rezultate, autodezvoltare, umanist-încurajator și, respectiv, afiliere), modelul actual se caracterizează prin simplitate și eleganță, indiferent că este orientat către oameni sau către sarcini.

În principiu, gândirea orientată spre rezultate nu este neapărat despre rezultate (cantitative ori calitative), ci despre viziune, sens sau scop, despre relevanța personală în acțiunile în care suntem implicați.

La fel, autodezvoltarea se referă la împlinire, creativitate, integritate, dar și la învățare. Cartea lui Richard Branson, The Virgin Way, ne învață să ascultăm, să învățăm, să râdem (de ce, nu?) și să conducem.

Dacă avem în vedere dimensiunea umanist-încurajatoare, aceasta se referă la capacitatea liderilor de a vedea, mai degrabă, ceea ce este bun, special și unic la oamenii cu care interacționează, de a fi empatici și de a acorda importanță bunei intenții care guvernează, în general, acțiunea umană.

În cartea lui Benjamin Zander și Rosamund Stone Zander, intitulată Arta posibilului, este recomandată practica Acordarea notei 10, care pornește de la premisa că, atunci când liderul acordă nota 10, nu le vorbește oamenilor din perspectiva măsurilor, arătându-le cât valorează conform standardelor sale, ci de pe o poziție de respect, care lasă loc de autorealizare.

Tratând oamenii în mod respectuos, indiferent de categoria socială din care fac parte, există o bună șansă de a cultiva relațiile dintre aceștia. Pasiunea, nu teama, este forța declanșatoare dacă liderii, dar nu numai ei, doresc să-i motiveze și să-i inspire pe cei din jurul lor.

În fine, dacă ne referim la afiliere, avem în vedere, de fapt, apartenența, prietenia, preferințele.

Revenind la cartea lui Richard Branson, The Virgin Way, actorul înțelege prin acest stil selectiv iubirea necondiționată, relațiile relaxate și variate, încurajarea partenerilor.

Se pare că o lecție asimilată de Branson a fost aceea că niciodată să nu gândesc sau să-i vorbesc de rău pe alții, dar și căutarea permanentă a ceea ce este mai bun în oameni, fapt care îl apropie de stilul umanist-încurajator.

În această privință, autorul crede că ascultarea cu atenție a oricărei persoane care are de împărtășit o anumită opinie, nu doar despre cei care se pretind experți, împreună cu învățarea permanentă, reprezintă o condiție importantă, care – dacă liderul o îndeplinește – asigură un mediu original și inovator în organizație.

Se pare că multe reușite pleacă de la o serie de acțiuni simple, de bun-simț, întreprinse consecvent, cu voință neabătută și încredere în propria instituție.

KISS (Keep It Simple Stupid) este un alt principiu pe care Branson pune mare preț, alături de spune ce gândești și gândește ce spui.

Pe lângă unele considerente pe care le aplică atunci când ține discursuri sau prelegeri, el mai folosește și unele ziceri inspiraționale ale unor personaje politice marcante, ca de exemplu Winston Churchill: un discurs bun trebuie să fie ca fusta unei femei: suficient de lung ca să acopere subiectul și suficient de scurt ca să stârnească interesul.

Winston Churchill.

În ceea ce privește dimensiunile defensive, cele care se opun constructivismului, pot fi sintetizate următoarele aspecte de principiu. Stilul aprobator se referă la nevoia expresă de a fi acceptat de ceilalți și la obsesia de a nu  intra în conflicte, în vreme ce stilul convențional presupune că liderul respectă mai mult regulile decât ideile.

O altă dimensiune defensivă, puternic orientată spre securitate, dependența, poate fi întâlnită la oamenii care au tot timpul nevoie să-și valideze deciziile. Astfel de indivizi pot fi excelenți executanți, aplicând impecabil în practică idei și viziuni care nu le aparțin.

Pe de altă parte, dacă evitarea arată măsura insecurității din fiecare dintre noi (nu în sensul lui Maslow, ci în sensul sentimentului pe care omul îl trăiește atunci când încearcă să înțeleagă, să integreze ceea ce are, dar mai ales ce nu are: e ghinion sau doar un moment trecător?), stilul opozițional este caracteristic oamenilor extrem de inteligenți, care au posibilitatea să sesizeze rapid tot felul de inadvertențe în activitatea celorlalți.

Din nefericire, este un stil neproductiv, deoarece anulează orice urmă de creativitate, oamenii simțindu-se, în general, demotivați atunci când sunt criticați. Persoanele care folosesc stilul putere apreciază stratificarea organizațională ierarhizată, cred în forță și în aroganță.

Pentru a înțelege mai bine ceea ce presupune stilul competitiv, trebuie să avem în vedere, cu prioritate, nevoia de a câștiga, deziderat pe care îl au numeroase organizații.

Karen Herney, psiholog, discipol al lui Freud, a punctat cel mai bine calitățile competitivității, afirmând că limita de la care competitivitatea nu mai are nicio valoare este atunci când se transformă în rivalitate.

Desigur, este normală existența unor repere și aspirații – elemente specifice activității umane –, dar atunci când performanțele obținute se bazează, fie și numai parțial, pe eșecul pe care ar putea să-l înregistreze cei din jurul nostru, apare competitivitatea nocivă, non-etică, neproductivă.

Referitor la perfecționism – un stil care, pentru unii, generează controverse – putem spune că există anumite persoane care îl confundă cu menținerea unor standarde sau cu profesionalismul. În principiu, perfecționismul înseamnă permanenta nemulțumire, reveniri uneori inutile, anxietate față de detalii nesemnificative.

Esența acestui stil este de a părea competitiv, nu de a fi competent. A fi competent înseamnă, până la urmă, a fi un bun profesionist, ceea ce înseamnă, de fapt, orientarea către rezultate.

În lucrarea Noua știință a motivării, Susan Fowler,  Senior Consulting Partner la Ken Blanchard Companies US, abordează unele dintre conceptele prezentate, folosind delimitări dintre cele mai lămuritoare:

constructiv – o filozofie deschisă și bogată de viață, cultivată conștient de cei care aleg să se autoregleze îmbrățișând valori, motivații constructive și un scop mai important decât cel referitor la propria lor realizare;

defensiv – o filozofie limitativă de viață, pe care o descoperi după ce recunoști față de tine însuți că ai obosit să trăiești într-un spirit de supraviețuire.

În strânsă legătură cu aceste două concepte, motivația optimă este perspectiva prin intermediul căreia apreciem ceea ce facem prin prisma valorilor noastre constructive și a unui scop nobil.

Stilurile agresiv/defensive ale Circumplexului clarifică tiparele de gândire care activează perspectiva. Cele opoziționale conferă liderilor superioritate, reliefând greșelile altora iar tiparele de putere pun la dispoziția celor interesați strategii prin intermediul cărora liderii își câștigă privilegiul de a se afla mereu în control.

De asemenea, o pondere însemnată a tipurilor competitive transformă activitatea organizațiilor în veritabile competiții, iar stilurile perfecționiste indică modalitatea prin care liderii își câștigă statutul de superioritate printr-o atenție excesivă acordată detaliilor.

Mulți conducători sunt deconectați de emoțiile și sentimentele pe care ei înșiși le trăiesc la locul de muncă. Asta nu înseamnă că ele încetează să mai existe și, paradoxal, cu cât le ignorăm mai mult, cu atât mai mult ne vor influența și chiar direcționa comportamentul către tipare disfuncționale.

Dacă vrei să stăpânești propriul proces de autoreglare – și să-i ajuți și pe alții să-l stăpânească pe al lor – trebuie să deprinzi reflecția: să recunoști și să simți emoțiile și sentimentele, să-ți identifici și să accepți propriile emoții, ne recomandă Susan Fowler.

Să încercăm, acum, să așezăm pe Circumplex ideile principale ale cărții lui Adam Grant (absolvent de Harvard, aflat în top 10 cei mai influenți management thinkers și unul dintre cei mai apreciați profesori de la Wharton School), Originalii.

Despre originalitate știm că începe cu creativitatea, însă nu se limitează la ea. Mai este nevoie de inițiativă și perseverență pentru a transpune viziunea în realitate și a lăsa în urmă ceva valoros.

Prin intermediul „personajelor” prezente în carte – Steve Jobs, Martin Luther King, Lucy Stone, Carmen Medina, o directoare din cadrul CIA, Jackie Robinson, primul jucător de baseball de culoare din istoria americană a acestui sport etc. – Grant descrie drumul de la o idee nouă la implementarea ei, relevând, totodată, ceea ce ar putea să facă diferența dintre succesul și insuccesul unei idei.

Primul pas către original este exercițiul conștient de a provoca statu-quo-ul: respingerea impulsului de a accepta starea actuală și preocuparea de a căuta o altă opțiune (desigur, mai bună).

Încercarea de a provoca statu-quoul reprezintă o alegere personală, specifică organizațiilor în care angajatorii sunt încurajați să fie autonomi, încrezători că pot schimba, singuri sau împreună cu alții, realitatea. Este un mindset specific organizațiilor cu autodezvoltare mare, care încearcă să provoace prezentul, cu speranța unui viitor mai bun.

Alegerea colaboratorilor alături de care intenționează să construiești și să muncești reprezintă o altă etapă importantă. Se poate presupune că țelurile comune îi unesc pe oameni, dar tocmai aici se poate crea o presiune care îi determină pe aceștia să meargă, la un moment dat, pe căi diferite.

În acest sens, Freud scria că tocmai diferențele minore dintre oameni care, altminteri, se aseamănă stau la baza sentimentelor de înstrăinare și ostilitate dintre ei, iar psihologul Judith White vorbește despre conceptul de ostilitate pe orizontală, ce poate conduce la apariția unor fracturi în colectivele cele mai unite.

De asemenea, ar trebui să fie avută în atenție generarea de idei novatoare.

Această direcție de acțiune este specifică culturilor cu scor mare la autodezvoltare și la folosirea stilului umanist-încurajator, caz în care oamenii sunt încurajați să propună idei și schimbări, să își spună părerea, să conteste deschis, dar argumentat, deciziile cu care nu sunt de acord. Totuși, cel mai important obstacol în calea originalității și, totodată, un pas important în procesul de inovare este selecția ideilor.

Cei care creează tind să fie excesiv de optimiști și încurajatori în ideile lor, în timp ce managerii au tendința de a manifesta aversiune față de risc, indiferent de natura acestuia, fiind mai puțin amatori să accepte ideile care amenință statu-quoul organizațional.

Pentru ca o idee originală să fie acceptată, este nevoie să fie repetată de mai multe ori, astfel încât oamenii să se familiarizeze cu ea. Psihologul Robert Zajong a numit acest fenomen  efectul simplei expuneri: cu cât întâlnim mai des ceva, cu atât mai mult sentimentul de obișnuință devine mai pregnant.

Dacă ne gândim la culturile organizaționale, în paginile cărții Originalii, găsim numeroase idei care susțin beneficiile unei culturi constructive și limitele culturilor defensive.

În vreme ce stilurile defensive apără statu-quoul organizațional, limitând inițiativa și inovația, cele constructive au ca pilon principal provocarea statu-quoului și orientarea către schimbare, către un rezultat mai bun.

De altfel, întregul progres înregistrat de omenire a fost o consecință directă a neacceptării  statu-quoului de către cei care au crezut cu tărie că se poate astfel. Referitor la acest aspect, George Bernard Shaw spunea:

Omul rezonabil se adaptează lumii; cel nerezonabil perseverează încercând să facă lumea să i se adapteze lui. Prin urmare, orice progres se bazează pe omul nerezonabil.

Există grupuri de oameni ale căror acțiuni pot fi descrise prin termeni precum „conservatorism colectiv” și „ignoranță pluralistă”, care se referă la vechile modele de comportament și la convingerea că ar trebui să gândim într-un anumit fel, pentru că așa procedează alți oameni.

În Nudge. Cartea ghionturilor pentru decizii mai bune legate de sănătate, bogăție și fericire, autorii – Richard H. Thaler (profesor de economie la Universitatea din Chicago) și Cass R. Sunstein (profesor de drept la Harvard), ce se intitulează paternaliștii-libertarieni – subliniază faptul că informația, presiunea socială și efectul de priming sunt trei influențe la care recurg cei care dau impulsuri în public și în privat.

Atât mediul de afaceri, cât și cel guvernamental pot folosi puterea influenței sociale pentru a promova multe cauze bune (dar și rele).

Această posibilitate confirmă că a căuta și accepta interpretarea rezultatelor din profilul Life Styles Inventary sau Organisational Culture Inventary reprezintă doar o parte din schimbare, cealaltă fiind puterea unui individ sau a unei organizații de a construi facilitățile mentale și comportamentale care duc către rezultate bune prin folosirea stilurilor autodezvoltare și umanist-încurajator.

Volumul lui Warren Bennis și Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, prezintă un studiu de caz inedit, despre cum ajungi să fii un conducător foarte bun. Este vorba despre Sergiu Cumissiona, un cunoscut dirijor și director muzical de origine română, celebru la nivel mondial, despre care mulți dintre colaboratorii săi afirmă că este „colosal”.

Întrebați De ce?, ei au răspuns: pentru că nu ne face să pierdem timpul. Cu alte cuvinte, pentru că dă dovadă de creativitate, comunică, este exigent și scoate ce e mai bun din noi. Pentru că ne pune în valoare și ne ajută să ne împlinim. Sunt condiții sine qua non pentru un lider, care acționează constant în vederea dezvoltării potențialului și competențelor organizaționale, valorificându-le în cel mai înalt grad.

Încheiem prin a spune că unde nu e constructivism, nimic nu e. Îndemnul pe care îl adresăm celor care vor citi aceste rânduri este să afle cât mai repede posibil pe cât constructivism se bazează în organizațiile pe care le conduc, pentru că acesta este, de fapt, unul dintre cei mai relevanți indicatori despre forța de schimbare pe care o promovează.

  • General-locotenent dr. Cătălin Zisu, colonel (r) dr.ing. Alexandru Mihalcea

Despre autor

Trustul de Presă al MApN

Lasă un comentariu