Într-o lume aflată într-o atât de rapidă şi înnoitoare schimbare, leadershipul reprezintă un concept care nu poate fi definit cu uşurinţă. El înseamnă – în puţine cuvinte – viziune, încurajare, energie, pasiune, obsesie, consecvenţă, crearea eroilor la toate nivelurile, dar şi interacţiunea între doi sau mai mulţi membri ai unui grup, în cadrul unei activităţi prin intermediul căreia sunt influenţate comportamentul, credinţele şi sentimentele acestora într-o anumită direcţie.

Nu există o definiţie agreată de toată lumea, deoarece leadershipul autentic este de multe ori şi circumstanţial, fiecare înţelegând în mod intuitiv ce reprezintă această noţiune, în funcţie de o multitudine de experienţe de învăţare.

Mai mult, există specialişti care „văd” leadershipul ca o consecinţă a caracteristicilor unui lider, în timp ce alţii consideră conceptul un proces social, care se dezvoltă în conexiune cu relaţiile  din cadrul unei structuri organizaţionale.

Proces de influenţare intenţionată, cu specific inspiraţional, fenomen de grup, orientat spre obiective, leadershipul se dobândeşte prin practică şi învăţare sau reprezintă o predispoziţie naturală a unui individ?

La această întrebare, edificator ni se pare răspunsul profesorului Waren Bennis, care afirmă cât se poate de tranşant că liderii se fac, nu se nasc. Savantul are dreptate, dacă avem în vedere numărul mare de oferte de cursuri de leadership şi industria profitabilă (doar în SUA, aceasta valorează 24 de miliarde de dolari) generată de astfel de activităţi.

De asemenea, leadershipul asimilat prin programe educaţionale, dar şi prin experienţa de muncă este întâlnit în diferite organizaţii, structura lor ierarhizată încurajând competiţia care se manifestă prin promovare.

O menţiune specială pentru domeniul militar, acolo unde carisma, viziunea, pragmatismul, viteza de reacţie, capacitatea de a dialoga cu oamenii sunt doar câteva din calităţile pe care un lider trebuie să le întrunească.

Referitor la ultima menţionată, John Adair, în cunoscuta sa carte tradusă în limba română cu titlul Nu boss, ci lider (Meteor Press, 2004), ne prezintă următoarea anecdotă:

În cadrul unei vizite în Africa de Nord, în timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, Churchill l-a întrebat pe Auchinleck (Claude Auchinleck, 1884-1981, mareşal britanic învins de Rommel la Al Alamein – n.n.) de ce nu iese din birou şi nu-şi trece în revistă trupele, explicându-le planurile pe care le are. «Familiaritatea naşte dispreţ», replică generalul. Churchill chicoti, «Cred că fără familiaritate, nu se poate naşte nimic!».

Deşi definiţia leadershipului are o dimensiune intrinsecă pozitivă (leadershipul determină un viitor mai bun, într-un context organizaţional particular), în lume apar atât lideri buni, cât şi lideri răi. Această constatare generează următoarea întrebare: Dacă există multiple oportunităţi de a învăţa cum să devenim lideri buni, de ce totuşi apar şi lideri ineficienţi şi incapabili?

Un articol publicat în anul 2014, în revista Forbes, referindu-se la acest aspect, susţine inutilitatea cursurilor de leadership şi lipsa de performanţe a industriei aferente. Pentru că multe lucruri nu se învaţă la cursuri: de exemplu, cum să foloseşti în activitatea zilnică, în exercitarea actului de conducere, adevărata forţă a relaţiilor interumane, comunicarea, deoarece un lider adevărat trebuie să aibă adepţi, iar atingerea acestui deziderat presupune să te bucuri de încrederea lor.

Când eşti lider – apreciază Peter F. Drucker – fă lucrul acesta în propriul fel, după cum ţi se potriveşte. Nu încerca să fii altcineva. /…/ Nu există doi lideri la fel. Unii sunt foarte  gregari, alţii sunt foarte distanţi, unii sunt charismatici, iar alţii sunt cât se poate de anoşti. Unii sunt buni comunicatori şi laudă eforturile celorlalţi, în timp ce alţii nici nu le pomenesc. Toţi însă au două lucruri în comun: fac ceea ce au de făcut şi poţi avea încredere în ei. (Maciariello, J.A., Peter Drucker. Curs de formare pentru manageri, Litera, 2016)

În toate circumstanţele enumerate, poate fi identificat un factor comun, pe care unii evită să-l includă pe lista caracteristicilor unui lider: ambiţia personală. Puterea, una dintre consecinţele ambiţiei personale, este inerentă leadershipului.

Abraham Lincoln spunea: Aproape toţi oamenii rezistă nenorocirilor, dar dacă vrei să testezi cu adevărat caracterul unui om, dă-i puterea.

Leadershipul poate să nască eroi sau monştri, diferenţa fiind dată de ceea ce primează în procesul de devenire a liderului. Dacă un lider dă dovadă de caracter, de integritate, leadershipul său va fi validat de organizaţia pe care o conduce, iar faptele îi vor confirma statutul de lider bun. În situaţia că ambiţia personală primează în procesul de devenire a liderului,  probabilitatea ca acesta să eşueze este mare.

Între leadershipul care serveşte comunităţii şi cel care acţionează împotriva bunului comun diferenţa este aproape nesemnificativă.

Guy Verhofstadt, politician liberal belgian, a punctat edificator acest aspect cu prilejul audierii lui Mark Zuckerberg, CEO Facebook, în Parlamentul European. Este ştiut faptul că, în ultimul deceniu, Zuckerberg a revoluţionat lumea prin reţelele sociale pe care le are în proprietate (Facebook, Whatsapp, Instagram, Messenger), fiind considerat de foarte mulţi un veritabil lider al contemporaneităţii. Verhofstadt i-a adresat următoarea întrebare:

Cum doreşti să te amintească istoria: ca unul dintre cei trei giganţi ai Internetului, alături de Steve Jobs şi Bill Gates, care au făcut ca lumea noastră să prospere, sau la celălalt capăt, ca geniul care a creat un monstru digital ce distruge democraţia şi societatea noastră? Aceasta este întrebarea pe care trebuie să ţi-o pui singur.

În contrast, un alt mogul al erei digitale, Jack Ma, proprietarul site-ului de e-commerce Ali Baba, oferă lecţii de leadership la fiecare interviu pe care îl acordă. El consideră că un lider adevărat, dotat cu inteligenţă cognitivă şi emoţională, este orientat spre oamenii din jurul lui, ajutându-i să prospere pe plan material şi emoţional.

Dezvoltarea tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor a însemnat intrarea omenirii în era digitală, care a eliminat complet barierele tradiţionale impuse de spaţiu şi timp.

Astăzi, factorii care remodelează leadershipul sunt, fiecare cu ponderea sa, tehnologia, democratizarea accesului la informaţie prin Internet, tranziţia de la caracterul preponderent fizic al muncii la cel bazat pe cunoaştere, la care se adaugă formele de organizare din ce în ce mai puţin ierarhizate.

În plus, tehnologia îi apropie pe oameni, indiferent de distanţa dintre ei. Cu timpul, inteligenţa artificială (AI) ar putea să devină acronimul pentru Augmented Inteligence; mai exact, rolul-cheie al AI ar putea fi acela de a-i ajuta pe oameni să facă faţă complexităţii şi cantităţii uriaşe de informaţii pe baza cărora iau decizii.

În contextul menţionat, este nevoie, mai mult decât oricând, nu doar de lideri autentici şi puternici, ci de cu totul alt tip de lideri, capabili să inducă şi să susţină suflul digital în jurul lor. Este important de menţionat că, în epoca digitală, nu toţi liderii vor face acelaşi lucru, pe baza unor modele de competenţe identice.

Liderii digitali, pe care unii specialişti îi includ în trei categorii – investitori digitali (ce promovează modele digitale, talent şi idei novatoare, construind oportunităţi, parteneriate şi un ecosistem pentru inovaţie), pionieri digitali (care redefinesc viitorul organizaţiilor, construind şi implementând, pe bază de modele viabile, o strategie digitală eficientă) şi, respectiv, catalizatori digitali (lideri capabili să conducă oamenii prin intermediul unor procese de transformare fundamentală).

Alţii îi consideră de patru tipuri: venture capitalist (care apreciază că inovaţia reprezintă o investiţie pe termen lung, acordând importanţa cuvenită transformării digitale), inovatorul (ce reinventează constant strategia, stabilind ritmul schimbării),transformatorul (ce înţeleg viziunea, fiind capabili să transforme cultura organizaţională şi modul de lucru, fără a se lăsa intimidaţi de schimbare) şi, respectiv, facilitatorul (care, adoptând schimbările digitale, oferă instrumentele necesare pentru a depăşi provocările şi ineditul actualelor provocări, pe care şi-a pus o amprentă vizibilă era digitală).

Ei sunt aceia care încurajează procesele digitale, anticipează impactul disruptiv al noilor tehnologii, identifică cele mai noi tendinţe tehnologice – precum big data, cloud computing sau RPA (Robotic Process Automation –, ştiu să creeze un echilibru între factorul uman şi cel digital, renunţând la modelul autorilor de leadership, căutând în mod constant soluţii creative şi inovatoare.

Gianpiero Petriglieri, profesor asociat la INSEAD (Fontainbleau, Franţa), afirmă că liderul digital este liderul conectat – conectat la sine însuşi, conectat la scopul suprem, conectat la adepţii săi.

În opinia sa, pentru a conduce oamenii, nu mai este nevoie ca liderul să iasă în evidenţă, ci e nevoie să cunoască echipa, să găsească elementele care îi conectează pe oameni între ei şi pe ei la scopul comun al organizaţiei.

Aşadar, cunoaşte-te pe tine însuţi şi cunoaşte-ţi oamenii, pentru că te vor urma cei care se simt reprezentaţi de tine în preocupări, aspiraţii, experienţe şi destin. Şi te vor urma dacă eşti autentic, generos şi ai tărie de caracter. Iar să le fii lider e un privilegiu.

Literatura de specialitate vorbeşte mult, în ultima vreme, despre un nou tip de lider, cel mai evoluat dintre toţi, puternic integrat în era digitală – humble leader (liderul smerit).

Acest tip de lider nu este, cum s-ar crede la prima vedere, servil, umil, cu o încredere de sine scăzută şi o modestie care implică negarea propriei valori; dimpotrivă, el ştie exact care îi este valoarea, dar nu o trâmbiţează, cunoaşte locul pe care îl ocupă în organizaţie şi rostul său în activitatea adepţilor, iar responsabilitatea sa este să vadă omul din fiecare, să încurajeze autonomia şi unicitatea celorlalţi, creându-le propriul sentiment de conştiinţă şi responsabilitate.

Un astfel de lider este convins de faptul că puterea sminteşte, în vreme ce smerenia te înalţă. În viziunea lui Dan Cable, profesor de comportament organizaţional la London Business School, smerenia este o componentă surprinzătoare pentru liderii din era digitală, diferenţiindu-i de cei care nu obţin rezultate remarcabile.

Mai mult, liderul smerit – care ştie să creeze o adevărată cultură de învăţare în organizaţie, să identifice şi să încurajeze sclipirile de geniu ale fiecărui colaborator, rămânând relevant, inovator şi vizionar – înlătură treptat, dar inevitabil, conceptul de lider-erou.

Este contextul în care discuţiile recente despre leadership se îndepărtează de arta de a conduce, concentrându-se mai degrabă pe provocările cu care se confruntă liderii în noua realitate, când cele mai multe organizaţii părăsesc statutul de imigranţi digitali, reorganizându-se şi redefinindu-se astfel încât să devină mai dinamice, bazate pe echipe intra şi interconectate.

Un lider demn de urmat poate fi recunoscut după modestie şi înţelepciune, consideră profesorul Constantin Dulcan, medic neurolog şi psihiatru, cercetător în domeniul conştiinţei. Într-adevăr, smerenia te fereşte de iluziile puterii şi îţi clarifică viziunea. Iar înţelepciunea te determină să nu-ţi iroseşti energia criticând ce nu funcţionează, ci să o investeşti în a construi ceva mai funcţional şi mai valoros pentru toţi.

Un lider autentic al erei digitale trebuie să ştie cum să facă faţă complexităţii cognitive, strâns legată de capacitatea de a gândi în perspectivă.

Referindu-se la aceste aspecte, Manfred Kets de Vries, specialist în ştiinţa conducerii şi în dinamica schimbării organizaţionale, director al Programului INSEAD The Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders, enumeră – printre însuşirile unui lider perfect adaptabil la mediul global de azi – capacitatea de automanagement, simţul relativităţii culturale, dar şi generativitatea (de fapt, grija faţă de generaţia următoare) – concept introdus de Erik Erikson, specialist în dezvoltare umană – ori managementul impresiilor.

La acestea adăugăm aptitudinile pentru munca în echipă, cunoştinţele relevante pentru obiectul de activitate al organizaţiei şi, în sfârşit, capacitatea de a inspira încredere printre adepţii săi.

Pentru liderii erei digitale, îndoiala de sine, întrebări de genul: Sunt bun sau rău?, Construiesc încredere, implicare, loialitate ori, dimpotrivă, am un impact negativ, pierd încrederea, implicarea şi loialitatea colaboratorilor mei? etc. au un rol crucial în eficienţa leadershipului, iar egoismul, superioritatea, siguranţa de sine afişată ostentativ sunt duşmanii lor cei mai înverşunaţi.

Darwin îşi începe cartea despre evoluţia speciilor cu „cred că …”, Einstein îşi începe articolul prin care legitima mecanica cuantică prin „mi se pare că…”, Faraday ezita înainte de a dezvălui lumii noţiunea de câmp magnetic.

Aşadar, geniile se îndoiesc de rezultatul muncii lor, dând dovadă de luciditate, chiar dacă se avântă cu îndrăzneală în necunoscut. Dacă acţiunile lor îi inspiră pe lideri să viseze mai mult, să înveţe mai mult, să facă mai mult şi să devină ceva mai mult decât sunt, atunci idealuri nobile, precum egalitatea de şanse, libertatea personală, răspunderea individuală, bunătatea, adevărul şi dreptatea devin cu adevărat tangibile.

Având menirea să strălucească chiar aflându-se în mijlocul întunericului, liderii actualei epoci a digitizării, a individului şi a subiectivităţii, chiar dacă, sub auspiciile unei noi modernităţi, se desprind definitiv de trecut, având un rol activ în democratizarea cunoaşterii, ar trebui să reînveţe „îndoiala” de la oamenii de geniu, favorizând identitatea a tot ceea ce este diferit, valoros şi autentic. Îndemnul lui Socrate, „cunoaşte-te pe tine însuţi”, nu este, aşadar, de prisos…

General-locotenent dr. Cătălin Zisu, colonel (r) dr. ing. Alexandru Mihalcea

Despre autor

Trustul de Presă al MApN

Lasă un comentariu